Synergien-MergerAquisitionsSynergien eines Mergers liegen zu 40% bis 60% in der IT

Laut einer Studie von McKinsey von 2011 liegen die erhofften Synergien bei Mergern zu 40% bis 60% in der IT. Was die Studie aber auch zeigt ist, dass die IT in und während der Due Diligence oder in den frühen Phasen des Mergers nicht ausreichend auf Synergiepotentiale hin untersucht und vorbereitet wird. Das Ergebnis sind unrealistische Erwartungen über die Synergiepotentiale und IT Transformationsprogramme, die auf Basis falscher Annahmen zu teuren und ineffektiven Ergebnissen führen.

Aus meiner Erfahrungen sind folgende Punkte unabdingbar für einen erfolgreichen Merger:

Erwartungen auf Konsistenz und Machbarkeit prüfen

Der erste Frage, die ich immer stelle ist, was ist das geschäftliche Ziel und auf welchen Ebenen sollen die Synergien geschaffen werden?

Welche Archetypen von Mergern es gibt, die erfolgversprechend sind finden Sie in aufgelistet in einer interessanten Studie „The five types of successful acquisitions“. Können Sie die Ziele Ihres Mergers einer der Archetypen zuordnen? Sehr gut! Dann können Sie je nach Archetyp direkt beginnen, die entsprechenden Auswirkungen auf die IT zu identifizieren. Wenn nicht, dann ist Zielsetzung entweder noch nicht spezifisch genug, unrealistisch oder sehr speziell. Arbeiten sie dran bis ein Archetyp erkennbar ist, sonst entsteht hier das erste Risiko des Scheiterns.

Wenn Ihr Archetyp bestimmt ist, definieren sie auf welcher Ebene Sie Synergien erzielen möchten oder müssen:

  • Ebene 1: Rechenzentren und Technologieportfolio
  • Ebene 2: Applikationsportfolio und Geschäftsobjekte (Bsp. Gemeinsame Kundenbasis)
  • Ebene 3: Geschäfts- und Betriebsmodell

Es ist offensichtlich, dass die Komplexität des Mergers mit den Ebenen zunimmt und dass sie aufeindander aufbauen. Entscheiden Sie, welche Ebene Sie für Ihren Archetypen benötigen und prüfen Sie ob die Voraussetzungen dafür auch in Ihrem Unternehmen geschaffen sind.

Ebene 2 und 3 verlangen sehr hohe Anforderungen an die Business, Informations- und Applikationsarchitektur. Machen Sie einen Reifegrad Assessment der entsprechenden Archtitekturartefakte, um die Risiken und generelle Machbarkeit abschätzen zu können. Werkzeuge der strategischen Enterprise Archiektur Methode helfen ihnen dabei.

Bringen sie Ihre Business Architektur und IT Bebauungsqualität vorab auf die geplante Merger Ebene

Ihr Unternehmen plant nicht nur einen Merger sondern mehrere, um in den nächsten Jahren signifikant und nachhaltig zu wachsen? Dann bauen Sie mit Hilfe der Strategischen Enterprise Architektur Methodik eine Unternehmensarchitekturplattform für Aquisitionen.

Die Grundvoraussetzungen für schnelle und risikoarme Merger in der IT ist eine stringente Unternehmensarchitektur und eine effektive IT Bebauung. Die Erfahrung zeigt, dass die Risiken eines Mergers tendenziell mit der Reife der Unternehmensarchitektur abnehmen.

Räumen Sie Ihre IT auf, schaffen Sie ein klares Betriebsmodell mit standardisierten Prozessen für nicht wettbewerbsentscheidene Leistungen, hochspezialisierte Prozesse für wettbewerbsdifferenzierende Leistungen, Standardlösungen für Standardprozesse, spezialiserte IT Lösungen für spezialisierte Prozesse, klare Struktur von Geschäftsobjekten und Geschäftsfähigkeiten, effektive Plattformen und stardisiertes Technologieportfolio usw…

Aber vor allem finden Sie heraus welche Archetypen von Mergern geplant sind, legen Sie fest welche Bereiche in den verschiedenen Architekturebenen welche Flexibilität benötigen, um die Aquisitions ins Betriebsmodell zu übernehemen.

Tendenziell zeigt sich, dass die Risiken mit der Reife der Unternehmensarchitektur abnehmen.

Erstellen Sie einen klares Zielszenario und einen Transformationsplan bis zum Tag 1 des Mergers

Alle Vorarbeiten vor und während der Due Diligence sind erledigt? Der Archetyp des Mergers ist festgelegt, die Ebene und Kategorien der Synergien definiert, die Unternehmensarchitektur und die IT Bebauung auf Merger Niveau gebracht? Dann fehlt bis zum Beginn des Mergers noch das Zielszenario und der Transformationsplan. Das Zielszenario sollte idealerweise während der Due Diligence Phase erstelllt werden. Es definiert auf allen Ebenen, was mit den jeweiligen Artefakten geschieht, wie bspw. welche Prozesse zusammengeführt werden, welche getrennt bleiben, die gleichen Festlegungen werden getroffen für Geschäftsobjekte, Applikatiionen, Plattformen und Technologiekomponenten, sowie Rechenzentren. Auf Basis des Zielszenarios erstellen Sie einen Transformationsplan. Der sollte auch idealerweise mit der Due Diligence Phase abgeschlossen sein oder spätestes in der ersten Phase des Mergers. Im Transformationsplan legen Sie ein Projektportfolio, eine Zeitplanung, sowie eine Governancemodell zur Erreichung des Zielszenarios fest.

Dann sind die bestens vorbereitet und am ersten Tag des Mergers können Sie zielgerichtet mit der Zusammenführung beginnen.

Sie planen einen Merger oder möchten sich darauf vorbereiten?

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Marina Ribke – Strategic Enterprise Architect

Mit Hilfe meiner Strategischen Enterprise Architektur Methoden kann ich Ihnen helfen, die Erwartungen zu prüfen und auf eine realistische Grundlage zu stellen, Ihre IT Bebauung stabil und flexibel auf einen oder mehrere Merger vorzubereiten, eine Transformationsroadmap zu erstellen und die Transformation zu begleiten.

Sie wollen mehr zum Thema erfahren? Dann kontaktieren Sie mich gerne.